Das internationale Team aus dem Bereich der angewandten Forschung hat in den vergangenen Jahren vielgestaltige Veränderungen erlebt. Es gab Wechsel in der Führung, der Konzern wurde umstrukturiert und auch die Rollenaufteilung des Teams stellt sich heute völlig anders dar als noch vor wenigen Jahren. Zunehmend klagt das Team darüber, im Konzern zu wenig Sichtbarkeit zu haben.

Eine komplexe Ausgangslage

Die Ausgangslage im Erstgespräch

• Ursprünglich hatte das Team eine Führungskraft mit einem als „sehr strikt“ beschriebenen Führungsstil.
• Die nachfolgende Führungskraft kam aus einem anderen Kulturkreis und konnte das Team nur unter deutlichen Schwierigkeiten führen. Der Führungsstil wurde im Team nicht akzeptiert und die Unzufriedenheit breitete sich wie ein „Schwelbrand“ aus.
• Die Teammitglieder werden als stark auf sich selbst bezogen erlebt. Kooperation oder gemeinsame Problemlösungen werden selten praktiziert; stattdessen werden Defizite oder Probleme anderer im Team kritisiert.
• Bei einer vorhergehenden Teamentwicklung wurden Anliegen zwar angesprochen, später erklärte das Team jedoch dem Manager, dass die „eigentlichen Probleme“ nicht benannt worden seien.
• Die aktuelle Arbeitsaufteilung wird einerseits als belastend erlebt, andererseits als nicht ausreichend fair verteilt. Insgesamt zeigen sich eine hohe Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation sowie eine angespannte Stimmung im Team.
• Vereinzelt treten Konflikte auf, vor allem zwischen Forscherinnen und Forschern sowie Technikerinnen und Technikern.
• Im Team wird eine gewisse Passivität wahrgenommen. Auch bei klar erkannten Problemen wartet man häufig auf „Lösungen von außen“.
• Aus Sicht des Teams wird die eigene Leistung im Unternehmen kaum wahrgenommen oder wertgeschätzt. Zusätzlich erschwert die räumliche Verteilung zwischen Hauptgebäude und Nebengebäuden die Sichtbarkeit.
• Ein Teammitglied war aufgrund eines Burn-outs länger im Krankenstand und denkt darüber nach, das Team zu verlassen. Ein weiteres Teammitglied hat bereits vor Beginn der Teamentwicklung intern das Team gewechselt.

Der Arbeitsauftrag: Absichten, Hoffnungen und zentrale Fragen

Im Erstgespräch wurden mehrere Themen sichtbar, die das Team derzeit beschäftigen. Dahinter stehen zentrale Fragen nach Sichtbarkeit, Zusammenarbeit, Vertrauen und Sinn der gemeinsamen Arbeit.

Wertschätzung und Sichtbarkeit stärken

• Was ist unser besonderer Beitrag zum Erfolg des Unternehmens?
• Wofür genau werden wir bewertet und geschätzt?
• Wie kann die Leistung des Teams im Unternehmen sichtbarer werden?

Aufgabenklarheit und Kooperation verbessern

• Was sind die zentralen Aufgaben unseres Teams?
• Wer ist wofür verantwortlich?
• Wie gestalten wir Kooperation zwischen den Rollen im Team?
• Wie können wir effektiver und effizienter zusammenarbeiten?
• Wie kann Zusammenarbeit wieder mehr Freude machen?

Vertrauen stärken

• Wie können wir in kritischen Arbeitsphasen so zusammenarbeiten, dass wir uns aufeinander verlassen können?
• Wie können wir das Risiko individuellen Scheiterns verringern?

Sinn der gemeinsamen Arbeit wiederfinden

• Wofür steht unser Team besonders?
• Welchen Beitrag leisten wir im größeren Ganzen?
• Wie können wir wieder mehr Freude am Experimentieren und an Innovation entwickeln?

Der Ablauf der gemeinsamen Arbeit

Die Zusammenarbeit wurde in mehreren aufeinander aufbauenden Phasen gestaltet, um zunächst ein gemeinsames Verständnis der Situation zu entwickeln und darauf aufbauend konkrete Veränderungen anzustoßen.

1. Phase – Datenbasis schaffen und alle Teammitglieder einbeziehen

Persönliche Interviews mit allen Teammitgliedern

• Allparteilichkeit: Jede Person findet vertraulich Gehör.
• Status klären: Wahrgenommene Druckpunkte werden gesammelt.
• Hoffnungen sichtbar machen: Ideen für eine gelingende Zukunft werden erhoben.
• Selbstwirksamkeit stärken: Erste Formen von Meta-Kommunikation im Team werden angeregt.
• Die Auswertung erfolgt anonymisiert und verdichtet zentrale Themen, Ressourcen und Druckpunkte.

2. Phase – Ergebnisse spiegeln und Verantwortung ins Team zurückgeben

Teamworkshop gemeinsam mit der Führungskraft

• Rückmeldung der kondensierten Interviewergebnisse
• Erfolge und vorhandene Ressourcen im Team sichtbar machen
• Druckpunkte gemeinsam bearbeiten
• Arbeitsfähigkeit und Kooperation im Team verbessern

3. Phase – Rückmeldung an die Führung

Ergebnissicherung und Empfehlungen

• Nachbesprechung des Workshops
• Feedback und gemeinsame Reflexion
• Empfehlungen für nächste Schritte

4. Phase – Fortschritte sichern und nachsteuern

• Follow-up-Workshop nach zwei Quartalen
• Reflexion: Was ist gelungen?
• Klärung: Was braucht noch Aufmerksamkeit?